飲食店特化型リピーター育成アンケートシステム

　東京都世田谷区梅丘を拠点に国内18店舗、海外3店舗（2020年3月現在）を展開する、寿司の名店であり、国内でも有数の超繁盛店「梅丘寿司の美登利総本店」。​ 日々国内外から訪れる常連客は後を立たない。昨今コロナショックが叫ばれる国内環境下においても（例年から比べると多少影響は見られるものの）3月16日現在、平日にも関わらず19：00時点で店内に入り切らないお客様で行列ができ、店舗によっては20組以上もの順番待ちが発生しているという人気ぶり。 昨今集客に悩む飲食店各店からは羨ましい光景ではある。​
　そんな同店を長年支える鈴木営業本部長にその人気の秘訣と、こういう時期だからこそ取り組んでいる施策について伺った。​

”こんな時期だからこそ日々ご来店下さっている目の前のお客様に真剣に向き合い、耳を傾けQSCを徹底していく。​ それこそがこの環境下において我々がすべき最も大切な事であり、​ 既存店売上対策の最適解でもあると考えています。” ​

　そう信念をもって、鈴木本部長は熱く語ってくれた。 ​
以下一問一答方式でのインタビュー内容

―いま御社で積極的に取り組まれている集客への対策についてお聞かせ下さい。

​　先ず言えるのはこういった時期 だからこそ、新たにマーケティングをかけて新規 のお客様を取り込むというよりは、外出を控え るこんな状況下でありながら当店に足を運び、並んでまでお食事をして頂けている目の前のお 客様に真剣に向き合い、その期待に応えること が何よりも重要だと考えています。
　また、そのお客様の「ありがとう」「美味しかった」といったお褒めの言葉が職人や従業員にとって一番のモチベーションにもなっており、更に同時に頂ける「お叱り」や「改善のアドバイス」「ご指摘」にも真摯に耳を傾けQSCの改善を図る。それに尽きると思っています。そういった既存客への姿勢が結果として再来店に繋がり、更に口コミで友人や知人、ご家族を連れて来店してくれたりと、好循環のサイクルを生んでいるのだと思います。 ​

―既存客へのアプローチに対して従来どういったお取り組みをされて来られたのでしょうか。また取り組まれた施策に関して感じられていた課題などがあればお聞かせください。

　全店のテーブルやカウンターにはアンケートハガキを設置し、来店されたお客様が感じられたご不満やご感想、店舗や従業員への評価などをその場で書き込んでいただいたり、本部に郵送していただいたりして、お客様の声を集めておりました。 ただ月に数百といったアンケートハガキが全店から集まる一方で、手書きのご意見の転記や集計には一定の時間も労力 が必要でした。数週間後に結果をアウトプットして本部から各店にフィードバックしてもその頃にはまた別の問題が発生している。対応や反映までのタイムラグが大きな課題でした。​ 　また職人の目の前ではなかなか本音を書きづらいお客様もいらっしゃるのではないかという思いや、特定のお客様のご意見に偏り、広い層からのお客様の声を反映できていないのではないかという不安もありました。そういった漠然とした課題を感じていた時期にちょうど順番待ちシステムで支援しれくれている、EPARKグルメの担当者さんからQSC改善アンケートの紹介をもらいまずは試しに使ってみることにしました。 ​ ​

―QSC改善アンケートを導入したきっかけや動機、決め手は何でしたか？ ​

　やはりコスト面で思ったよりも手頃であったという点は一要因としてありますが、何よりもアンケートハガキでは拾い切れない幅広い層からの意見を、これといった店舗での手間なく、ハガキ以上の数常時安定回収できている点には驚きました。特に高齢層からの意見が多いのは予想外でした。皆様モバイルでかなりの長文でご指摘を書いてくださっているんです。それと何よりもレスポンスの速さですね。​
　集計の手間なくリアルタイムで来店客の反応と評価が可視化でき、更に定量化できることで検証や意思決定、行動にも繋げやすい。レポートや管理画面もここまでやるかというくらいシンプルで使い易い点も特に我々のような飲食店向けには合っていると感じました。​ やはり現場で使いこなせなければ意味がありません。​
​ 　また、これは後から追加してもらったのですが、お客様から回答が入った瞬間に本部にいる私の携帯にプッシュ通知が届くことで現場へのアクションがすぐに取れる点は嬉しいですね。ポジティブな意見はできる限り早めに店舗にフィードバックし現場スタッフの士気を高めたり、指摘や改善要望も即店舗に反映することでスタッフが気づかなかった細かいQSCの改善につなげることができるようになった点​ は大きいですね。今更ながらお客様の視点は深く広いと感じています。店内の従業員が見落としがちな細やかな部分まで、丁寧に指摘を入れていただけるのは、本当にありがたいと感じています。 ​

―QSCに対し、これまでどのような取り組みをされておられたのでしょうか。

　現場での従業員の意識付けは常時行っているのはあたりまえですが、これまではアンケートハガキで意見を集めるくらいしかできていなかったですね。あとは板前が直接カウンター越しにお客様からご意見を頂戴した点を店舗で共有したり。繰り返しになりますがアンケートは集計に手間と時間がかかっていたことと、口頭でいただくご意見の共有も定性的なアウトプットだけになってしまっていましたので、その後のアクションと進捗管理という点では具体的な打ち手がとれていなかったというのが課題としてありました。大量に意見を集めたとしても、何をどこまでやればよいのかというのが定量的に見えていなかったのだと思います 。​
　今回QSC改善アンケートを導入することで、それがクリアになり、店舗としても具体的な打ち手と目標設定も定量的に分かりやすく捉えることができるようになりました。

―貴社において来店客からの評価指標とスコアには、どんな意味があるとお感じになられて​いますか。

　やはり我々が来店されたお客様に最も聞きたいのは「次また来店してくれるか？」ということです。その意味では「友人や家族に当店を薦めたいか」という質問に尽きると思います。
​ 　それがこのQSC改善アンケートで定量的に計測し管理できるという点で重要な指標であると捉えています。また、よくあるモニター調査では特典やクーポン目的のアンケート回答が集まることが多いと感じており、再来店には繋がりません。しかしQSC改善アンケートで回答してくれる来店客は普段お店に通ってくれているお客様です。特典もなくお店への改善の指摘をしてくれている。そういった方にお答え頂けていることが価値ですし、このスコアをあげていくことが再来店につながる最重要指標であると感じています。店舗としてもCS調査に変わる重要指標と捉え始めています。従業員としても「今接しているこのお客様に次があるかないか」という指標として危機感を持って接客ができるようになるかどうがQSCの高い意識を維持するポイントだと思っています。そのために参考となる必要なツールであると言えると思います。

―今後このツールのレポートやアウトプットをどう活用してきたいといったお考えなどは​ありますか？

　良い意見は特に速く店舗にフィードバックするなどして、従業員のモチベーションアップに活用したいですね。中長期的には従業員への意識付けを更に高めることを目的として、定量的に可視化された結果を店舗や従業員の人事評価制度に組み込んでうまく行動と評価を連動していけるレベルまで早期に持っていきたいと考えています。また顧客のトレンドや嗜好の変化は本当に速いと感じていますので、その変化に瞬時に対応できるよう日々顧客の変化をこのツールを使ってキャッチアップして対応していきたいと思います。

―最後に現在御社で取り組まれてる感染症対策があれば教えてください。

　従業員に関しては先ず、全員のマスク、携帯式クレベリンの着用、出勤時や外出時の手洗い、うがい、アルコールによる手指の消毒を行っております。その他、毎日の健康管理表の記入、検温にて体調の確認をし、場合により帰宅の指示をするなど致しております。併せて、同居者が体調を悪くされている場合も即会社に報告をあげるなど、徹底的な管理体制をとっております。更に食材を扱う調理スタッフに関しましては、使い捨て手袋を着用し1時間ごとの調理用フキン交換のタイミングで手袋も交換、希釈次亜塩素酸による手指の消毒と調理器具のアルコール消毒も同時に行うなど細心の注意を払い対策をしております。​
　施設面においては、店頭でアルコール消毒液、客席ではクレベリン設置と空気清浄機を全店で導入し、お客様が安心して当店でのお食事を楽しんで頂けますよう、万全の対策をとってございます。​ ​

―本日はありがとうございました。

　神奈川県相模原市を中心に、神奈川県内や多摩地区で２１店舗を展開する七輪炭火焼肉店「味ん味ん」は繁盛店が利用するEPARK加盟店の中でも、常に受付数で圧倒的上位をキープする超人気ブランド。来店客約1万名へのアンケート調査によれば、約30％が月１回以上来店し（３ヶ月に一回以上、つまり年に４回以上来店すると回答した層を合わせると実に75％と）地元客にこよなく愛され、ファン化を実現させている「伝説の焼肉店」として神奈川県はおろか関東全域にその名を轟かせる。
　コロナ禍においても根強いファンが連日のように同店を訪れ、アンケートのフリー回答コメントには従業員への労いや感謝の言葉が溢れる。まさに常連客や地域に愛され支えられているのが伺える。

　今回は、同社を創業時から支える久保薗取締役にそのロイヤルカスタマー育成術と繁盛店として長年地元に愛され続ける秘訣についてお伺いした。

―率直に御社が店舗運営において心がけていること、強いてはお客様に長年支持され続けている理由は何だと思われますか。

​　特別な取り組みをしているというわけではなく、焼肉店としてのあるべき姿、基本を徹底しているに過ぎません。月並みではありますが、味、品質、鮮度をどんな時であろうと一定に保つことを創業当初から最重要視しています。いつ来ても味にブレがないということがお客様への安心感につながっているのではないでしょうか。鮮度を一定に保つため自社工場から配送できる地域に限定した店舗展開をし、全店舗間でリアルタイムに部位毎の販売状況を把握しながら店舗間で在庫調整を図ることで廃棄ロスを極限まで抑えています。 またこれも創業当初からこだわっている部分ではありますが、掃除の徹底です。店舗を巡回した際にチェックする上で清潔面は特に重点的に見ています。

―なるほど。あくまでも基本を忠実に徹底し続けることが結果として、鮮度、品質の高い上質な肉をリーズナブルに提供し続けられている所以であり、それがファン化につながっているということですね。

　しかし、昨今多店舗展開する大手資本のチェーン店も肉質にはこだわってきており、商品力にまだ差があるとは言え、それだけですと今後中長期で支持され続けるというのには限界もあると危機感は常に持っています。 ​ ​

―実はアンケート結果を見ると、貴店は接客面に対しても他ブランドと比較してもかなり良い評価を得ていると感じるのですが、従業員に特別な教育を実施されているのでしょうか。

　特別な教育プログラムはないですが、ここ数年接客品質の改善には特に注力しています。創業当初は町のホルモン屋からスタートしたこともあり、鮮度、品質にはこだわる一方で接客に関しては、無愛想でぶっきらぼうな社員も多く、正直申し上げて商品の品質を追求してさえいれば大丈夫だろう。という甘い考えもどこかで持っていました。しかし店舗を拡大し、お客様の目も舌もこえていくにつれ、そうは言ってはいられなくなりました。味や鮮度を高いレベルで維持しながら、接客面での品質を改善していくことが、店舗を拡大しながらもブランドとして支持され続けていくには必要な部分であるとわかりました。味や鮮度同様、接客品質に関しても、全店均一化を図るということを現在こころがけています。 ​ ​

―マネジメントする上で感覚値に陥り易い接客品質を均一化するというのはとても難しいように感じますが、定性的な品質を可視化するためにどういった対策を取られたのでしょうか。

　これまではこれといったアルバイト向けのマニュアルもなく、店長の裁量やスキルにより定性的な感覚値で教育してきたことで、店舗での接客品質にはかなりばらつきが見られていました。 そこでNPSを採り入れたQSC改善アンケート（※）を活用し、現状を定量的に可視化しようと考えました。 評価の高い店長を異動させると、異動先の店舗では売上やお客様からの反応は良くなるものの、その場しのぎであり根本的な解決にはなりません。再現性が重要なのです。 同ツールではお客様の評価をQSCそれぞれの領域で点数として定量的に可視化できるだけでなく、従業員が気づかなかった問題点や不具合へのご指摘やご要望など、定性的なコメントがリアルタイムで入手できる。本部ではお客様のコメントを定期的に店舗へ共有し課題の早期発見としたり、アルバイトへのお褒めの言葉をモチベーションアップに役立てたりしています。

―お客様のコメントで最近お感じになることなどはありますか。

　直近ではコロナの影響でお客様が店内の換気や清潔面、消毒などの行為に対してとても敏感且つ、詳しくなってきているという点です。店では既に徹底した感染予防策をとっていますが、他店とも比較されることも多くなるという面で、更に目配りを徹底していかなければならないと強く感じています。 そういったお客様の心理の変化や、気にされるポイントなどもリアルタイムに把握し瞬時に対応できる点が、QSC改善アンケートの良い部分だと感じています。

―繰り返しになりますが、近年急成長と多店舗展開を図る過程において自社競合などで苦戦を強いられるチェーン店が散見される中、貴店が特定の地域に集中的に出店しているにも関わらず、全店で成功を収められている理由は何だと思われますか。

　「基本の忠実なまでの徹底」と味、接客、清潔面（QSC）に共通した「サービス品質の均一化」に真面目に地道に取り組むこと。そこに尽きると考えています。 新店舗を出店する際の大前提は当社の味と鮮度が提供できるかです。昨今コロナの影響もあり同業他社や他業種撤退による好条件での物件照会件数が例年以上に増えていますが、自社工場の配送網等を考慮し安易に他地域に出店拡大するという選択肢はとっておりません。また接客品質の均一化に現在は注力していますので、QSC改善アンケートを活用しながら定量的に店舗間の接客レベルのチェックしつつ、品質の維持向上を図っていくことを今は優先したいと考えています。

―確かに。店舗を拡大するときは味、鮮度、接客品質の３点セットが同レベルで提供できるという前提が担保できなければそのブランドはブランド価値をお客様に提供できないということですね。返ってそれを担保せずに新規出店と拡大を図ることでこれまで築き上げたブランドを一瞬にして壊してしまうことにもつながるという教訓を同時に教えて頂いたように感じます。
　サービス品質の均一化という課題において、どういったツールを活用し定点観測しながら定量的に改善を図っていくのかという点も現在のような変化の激しい環境下において持続的成長を実現していくためには重要な選択肢となり得るということですね。

　本日はご多忙な中、貴重なお時間をいただき誠にありがとうございました。

―先ず多くのテイクアウトシステムがある中でEPARKテイクアウトを選び、利用し続けている理由を教えてください。

​　コロナ禍ですぐにでも売上をあげる必要がありましたので既に多くの会員（約3100万人）を抱えていることで効率的且つスピーディに販促展開ができる点は魅力的でした。それと柔軟な代金決済に対応している点です。当初は事前決済のみでしたが、営業担当の方から、別の取引先では店舗決済が50％を超えるところもあるという情報を聞き、店頭決済も取り入れた結果、すぐに注文数が伸び始めました。現在では店頭決済が約7割程を占め、興味深いことに内8割以上が店頭でクレジット決済をされています。事実その後リピートが増え続けており、事前決済と店頭決済を柔軟に併用出来ることは大きな利点だと感じています。一見、店舗側からすれば事前決済が効率的だと思いがちですが、顧客心理とユーザーファーストを追求し併用を可能にしたEPARKテイクアウトのシステムは深い意味で優れていると感じます。

―緊急事態宣言が明けた今、テイクアウトをどのように位置づけておられるのでしょうか 。​​

　５月は店舗休業もあり8割がテイクアウトの売上でしたが、これが期せずして利益率の高いビジネスモデルを自然と創り上げたと感じています。これをどう今後に活かすかが重要です。緊急事態宣言が明け店内の来店客が戻ってくれば、テイクアウトの売上も下がり、施策も来店特化にシフトしていくというのが一般的な考え方かもしれません。しかし店内売上をコロナ前に戻す努力をしながらも、テイクアウトで出来上がった売上も下げ止める施策を講じることで店全体の売上や利益をコロナ前よりも底上げができるチャンスだと考えてます。今後もテイクアウトの需要喚起は続けながらハイブリットなビジネスモデルを構築していきたい。

―今後来店にシフトしていくであろうテイクアウト需要を下げ止めるにはどうすれば良いのでしょうか。

　テイクアウト需要が減る分でも本来​「店に行きたい・店に行っていた」もしくは​「行きたいんだけど、こういう状況だからテイク​アウトをしていた」寿司 あおいのブランドが浸透​している客層が来店にシフトしていくことは一定​規模は避けられないと思っています。​しかし、テイクアウトを下げ止める秘訣は、​「今まで店に来ていなかった・知らなかった」、​寿司 あおいのブランドがそこまで浸透していない​接点の少なかった客層をいかに残していくか。そのためにテイクアウトを利用され、接点のとれたお客様の真意を深く知り、分析しアプローチしていくことが重要だと考えています。 ​

―当社の“QSC改善アンケートforテイクアウト”をご活用されているのはそういった想いや深い戦略があったからなのですね。

　テイクアウトや持ち帰りで接点のとれた新規層にいかにして「あおいのブランド」や使い方を理解してもらうかが非常に重要です。また、その客層を残していくためには、ネタの大きさや新鮮さだけでなく、あおいの店舗で出している空気感や提供の方法まで理解して頂くことが必要です。そのためにはイエス・ノーだけではなく、顧客の生の声を聞く必要があると思っています。現在アンケートに回答が来ている内容からも顧客の不満や、こちらが感じさせたいことが伝わっていること、いないことが手にとるようによく分かり助かっています。

　回転寿司のお寿司は流れてくる。スーパーのお寿司は冷蔵庫で保存しネタも冷たいがシャリも冷たい。我々は店内では食べたいものを目の前で握ってもらえ、できたてを食べられる。そこに圧倒的な差が生まれます。テイクアウトもそこにこだわり、受け取り時間に合わせて握っています。そこにこそ我々のブランド価値があると思っています。
　「あおいとしてのこだわりや想い」に気付いてもらえているのかということを把握するためにも来店用だけでなくテイクアウト専用のアンケートが必要だと思っています。
　また、QSC改善アンケートの良さとして感じていることは、都度聞きたいことが変わってきたり、深堀りしたいときに、いつでも自分たちで設問項目を自由に変えることが出来る点です。紙のアンケートや既存のシステムだとそういう訳にはなかなかいきませんので。

―テイクアウトで高い売上をあげる貴店が、常に心掛けていることは何でしょうか。

　お客様の“真のニーズ”がどこにあるのか？“真の不満”はどこにあるのか？を日々探り、仮説を立てて改善しPDCAを回し続ける事です。 PDCAというのは回すスピードが重要で、１ヶ月に一回やるのか毎日仮説を構築し展開していくのとでは結果が全然違います。​

​―高速でPDCAを回していくコツなどはありますか 。

　役割分担は意識しています。QSC（Quality・Service・Cleanliness）に関する初期設問の対応や改善活動に関しては現場の店長に任せ、その上位レイヤーにある根幹に関わる重要な部分には私も深く目を入れるようにしています。当店らしい使われ方がされているか、その判断や尺度はフリーコメントからしか感じられないと思っています。お客様の意見から推測して、不満点などを吸い上げ仮説を立てるのは私の役割となります。​
その点でお客様の評価が定量的な数値の変化としてリアルタイムに把握できるだけでなく、定性的なコメントも数多く深い内容のものまで日々得られるQSC改善アンケートのシステムにはとても助かっています。​

―このコロナ禍、withコロナと言われる時代において、寿司業態だけにとどまらず外食産業はどのような発展の道が残されていると思われますか。

​　このコロナ禍において最も端的且つ明確に可視化されたことがあります。それは「顧客にどれだけ支持されていたか」「お店のファン、ロイヤルカスタマーをどれだけ獲得できていたか」が緊急事態宣言下や宣言後に明確に出たように感じています。withコロナで勝ち残っていくための鍵は「来店客、テイクアウト客のファン化」に尽きるのではないかと感じています。

　それができない企業や店は淘汰され今後業種業態の垣根を超えた企業買収や再編の波に飲み込まれていきます。すごく強い動機でお店に行きたい！いいな！と思ってもらっているところだけが生き残っていく。ありきたりな所は有事においては選ばれない。​顧客のニーズや不満を常に把握し仮説を立て改善をし続けているブランドが、ファンを構築していると思います。点数で把握するだけでなく、定性的な意見が拾える形でないとファン構築は厳しい。そういうファンづくりをしている所がどんどん飲食店として強くなっていくと思いますし、今後更に明暗がはっきりとわかれてくると思っています。

―寿司 あおい様の今後の展開についてお聞かせ願えますか 。​

　当初寿司 あおいのビジネスモデルは店内飲食のみを中心とした住宅地立地型モデルのみでスタートしましたが、今災禍によりテイクアウト需要が増えたことで、期せずして店内飲食と、利益率の高いテイクアウトを兼ね備えたハイブリットモデルができあがりつつあります。今後はさらに両方に注力して、寿司 あおいのブランドを確立していきたいと考えております。​

―本日はありがとうございました。

【店舗情報】
株式会社ダイニングイノベーション
寿司 あおい
〒150-0022 東京都渋谷区恵比寿南1-11-2
http://dining-innovation.com/ja/